S pogledom v trenutno ogledalo sveta lahko vidimo hitre spremembe na vsakem koraku. Organizacije se morajo znati hitro odzivati na vedno bolj kompleksen svet okoli nas, in skrbeti, da ves čas ustvarjajo dodano vrednost. Ob tem je postalo neizogibno, da se HR iz administrativne vloge preobrazi v strateško. Sebi in vam postavljam vprašanje, kateri dejavniki so odločilni, da HR zaživi kot strateška funkcija?

Članek je bil objavljen v HRM reviji, št. 33, apr/maj 2021, letnik 7.

Prvi pomembni element, ki vpliva na oblikovanje strateške HR funkcije, je, ali strokovnjaki za posel oziroma industrijo verjamejo, da potrebujejo za vodenje ljudi k najboljšemu rezultatu tudi razumevanje socialne in psihološke komponente človeka. Ali verjamejo v moč multidisciplinarosti? Če v podjetju vlada prepričanje, da je edino pravo in legitimno znanje tisto od industrije, potem organizacija tudi ne bo odprta za učenje bolj humanističnih pristopov.

Vsekakor je to povezano s prepričanji vodstva, lastnikov in z organizacijsko kulturo podjetja. Ali vodstvo verjame, da lahko (tako kot pred tridesetimi leti) zaženeš podjetje, vzpostaviš procese in se kolesje potem samo pelje naprej? Ali vodstvo verjame, da je ustvarjanje dodane vrednosti linearno in preprosto (da najameš strokovnjake, ki pripeljejo svoje znanje in s tem ustvarjajo rezultate)? Če so odgovori na zgornja vprašanja »da«, potem strateška HR funkcija v podjetju najverjetneje ne bo zaživela.

Kaj sodobni čas potrebuje in pričakuje od HR?

Pri odgovoru na to vprašanje izhajam iz izzivov, ki jih prepoznavamo globalno, in trenutnih trendov na HR področju. Izpostavljam šest ključnih kompetenc oziroma lastnosti:

1 Visoka etičnost in uravnavanje organizacije v skladu z njo − HR kot aktivni zaščitnik pred toksičnim okoljem

Pri tej kompetenci mora HR delovati v dveh vlogah. Prvič mora aktivno spodbujati in graditi psihološko varno ter zdravo organizacijsko okolje. Drugič mora preprečevati aktivnosti in vedenja, ki ustvarjajo toksično okolje. Sem spada preprečevanje destruktivnih vedenj (norčevanje, poniževanje, spodkopavanje, agresivnost, obrekovanje). Prav tako pod to štejemo preprečevanje diskriminacije, neobjektivnega obravnavanja kandidatov v postopku selekcije, nepotizma in podobno.

2 Osebna fleksibilnost, mentalna čvrstost in visoka stopnja prilagajanja spremembam

Zakaj govorimo o teh lastnostih? Zadnje leto nam je velik opomnik, kako nepredvidljivo je naše okolje. Spremembe so stalnica, ki bodo le še hitrejše. Ne moremo več čakati, da bo sprememb konec in ne moremo se jim upirati. Vrnejo se kot bumerang. Z negotovostjo je treba sodelovati in zato še toliko bolj kot v preteklosti potrebujemo zgornje osebnostne lastnosti.

3 Umetnik z DNK-jem projektnega vodje

Malce za šalo, malce zares. Pomembno je, da imamo stik s »celotno sliko« in prepoznamo vzorce, ki se dogajajo po organizaciji. Ko zaznamo, kako so stvari povezane, je pomembno, da smo kreativni ter znamo oblikovati strategijo, cilje in aktivnosti, ki odgovarjajo na prepoznane potrebe »velike slike«. Ne smemo se zapreti v našo pisarno, pogledati HR področja in spisati za vsako nekaj aktivnosti. Te so sicer lahko zelo profesionalne in strokovne, ampak če nimajo povezave z organizacijskimi izzivi in organizacijsko strategijo, potem brcamo v prazno. Recimo, da za to potrebujemo um umetnika, ki vidi čez to, kar je vidno na prvi pogled. Seveda to še daleč ni dovolj. V naslednjih korakih so pomembne veščine načrtovanja aktivnosti, spremljanja in zaključevanja, ki pa zahtevajo bolj analitične sposobnosti.

4 Sposobnost učinkovitega grajenja odnosov z internimi in eksternimi deležniki

Da smo sposobni učinkovito graditi odnose po organizaciji, potrebujemo kar nekaj mehkih veščin. Vsekakor je pomembna veščina aktivnega poslušanja in sposobnost prilagajanja vsebini pogovora. Da smo sposobni biti v avtentičnem dvosmernem kontaktu z drugo osebo. Ta kompetenca nam lahko pride prav tako v interakciji z vodstvom in vodji kot tudi s kandidati, ki si bodo izkušnjo z nami (in tudi organizacijo) vsekakor zapomnili.

Drug pristop, ki je tukaj pomemben, je, da v odnosih in interakcijah z drugimi iščemo »win-win« situacije. Na ta način na dolgi rok vsi pridobimo. Situacij in izzivov ne smemo gledati preveč »lokalno« (samo da rešim ta problem, ne glede na posledice), ampak moramo vedno imeti v mislih »celotno sliko« in gledati trajnostno.

5 Sposobnost povezovanja različnih ravni organizacije z namenom ustvarjanja znanja

Glede na trenutne izzive, ki smo jim in še bomo priča (na primer izziv sodelovanja štirih zelo raznolikih generacij), je treba začeti razmišljati večdimenzionalno. Za uspešno spopadanje s temi izzivi moramo bolj kot kadar koli prej intenzivno graditi kanale, sinergije, prostore, meeting pointe. Z njihovo pomočjo bodo raznoliki posamezniki, raznolike lokacije in raznoliki načini dela še vedno našli medsebojni stik za ustvarjanje novega znanja. Spodbujanje kroženja in prenosa tihega ter eksplicitnega znanja je izmuzljivo že v stabilnih razmerah, kakšen izziv predstavljajo šele v trenutnih okoliščinah. Zato potrebujemo kompetence:

  1. zavedanja teh izzivov,
  2. razumevanja, da je sinergije potrebno stimulirati in graditi oziroma »skuhati juho« (iz golih sestavin na deski ne bo prišlo do okusa),
  3. drznosti in kreativnosti za ustvarjanje kanalov med njimi, ki bodo prinašali dodatno vrednost in novo znanje.
6 Sposobnost kritičnega razmišljanja

Spomnim se predavanja s fakultete, ko nas je profesorica učila o kritičnem razmišljanju. Povedala nam je, na kakšen način je treba kritično gledati na družbeno konstrukcijo resničnosti. Povsem sem ji sledila in 100 % je pridobila mojo pozornost, dokler me ni streznil njen stavek: »Kritično razmišljanje pomeni tudi, da dvomite o meni, ki sem vam v danem trenutku predstavila to teorijo«. Ta trenutek je z mano ostal za vedno.

Ne glede na to, kako me določena stvar prevzame, kako zelo se mi zdi smiselna, kako zelo ji verjamem, ohranim še en majhen košček, da ostanem kritična, da je lahko tudi drugače. Ta kompetenca se mi zdi zelo pomembna v HR. Z njo ne zaidemo s poti, ostajamo v stiku s potrebami svojih deležnikov in nismo zasidrani v svojem razmišljanju. Sposobni smo sprejemati povratne informacije in se na podlagi njih spreminjati.

Moja izkušnja

Z vami delim nekaj dobrih praks v Agitavit Solutions, ki odražajo strateško vlogo HR. Kot najpomembnejšo prakso izpostavljam veliko avtonomijo HR pri izvajanju dejavnosti. Vodstvo namreč zaupa znanju in presoji sodelavk v HR, kar posledično prinaša veliko kreativnosti in hitro uvajanje HR projektov. HR ima vsak teden usklajevalni in ne poročevalni sestanek z direktorico, ki tudi sama aktivno sooblikuje tovrstne teme.

Kot drugo zelo pomembno prakso izpostavljam prisotnost HR na letnem planiranju in pisanju strategije skupaj z drugimi programi podjetja. Posledično je tudi HR strategija napisana na način, da so HR cilji in aktivnosti usklajeni s strategijo in jo podpirajo. To daje jasno sporočilo, da HR ni le administrativna podpora oziroma program tam nekje sam zase, ampak pomemben partner pri doseganju uspešnosti celotnega podjetja.

HR pri snovanju novih projektov dela »agilno«, najprej pridobimo veliko povratne informacije od sodelavcev (od trga), ali se jim vsebina zdi uporabna. Pridobimo jo tako od vodstva in vodij kot tudi od posameznih sodelavcev. Trudimo se, da se HR projekti ne rojevajo samo v HR pisarni, ločeno od sodelavcev, ampak jih čim bolj vključimo. Na tak način smo se na primer tudi lotili prenove procesa mentorstva. Prenos znanja je za nas ključen strateški cilj, saj imamo v podjetju ogromno tako eksplicitnega kot tudi tihega znanja. Zaradi rasti podjetja in tudi morda profila ljudi se ne širi več tako spontano, kot se je v preteklosti, ko je bilo podjetje še manjše.

V Agitavitu sicer imamo aktivni že dve mentorstvi: onboarding in osebno mentorstvo, vendar pa smo prepoznali potrebo po prenosu znanja tudi za že izkušene kadre, ki želijo napredovati po karierni poti. V organizacijsko ekipo za oblikovanje novega programa smo povabili vodjo marketinga, vodjo programa digitalnega delovnega okolja in direktorico. Šele po povratni informaciji od vseh smo oblikovalni končni koncept za mentorski program, ki zdaj že prinaša prve uspešne rezultate prenosa znanja po podjetju. Navdušeni smo nad tem, kakšne nove povezave in novo znanje ustvarjamo.

AVTOR
Staša Jager

Staša Jager

OCENITE ZAPIS