Prenova sistema nagrajevanja sodelavcev v Agitavitu

Kljub temu da smo sistem nagrajevanja v Agitavitu oblikovali ne tako dolgo nazaj, se je kazala potreba po njegovi prenovi. Na spletnem dogodku Skrivnosti uspešnega nagrajevanja sodelavcev sta HR poslovni partner Eva Sirc Mitrovič in projektni vodja Jernej Luci predstavila razloge za osvežitev sistema, potek prenove in njene rezultate.

Predhodni sistem nagrajevanja je štel komaj dobra štiri leta, vendar je zaradi svoje kompleksnosti zahteval prevetritev. Sodelavci namreč niso znali odgovoriti na vprašanja, zakaj so ali niso dobil nagrade ter zakaj so dobil prav to nagrado. Kompleksnost sistema se je kazala tudi v procesu kadrovanja. Ko se ga je predstavljalo potencialnim novim sodelavcem, se je izkazal kot okoren sistem, ne pa motivirajoč in konkurenčen.

Z rastjo podjetja so se oblikovali različni procesi, ki so nastajali po potrebi in posledično med seboj niso bili usklajeni. To je privedlo do prekrivanja določenih sistemov. Tako so se na primer kriteriji za pridobitev nagrade začeli pojavljati tudi v sistemu kariernega razvoja. S tem se je izgubila jasnost o pogojih za pridobitev nagrade oz. katero vedenje je potrebno usvojiti ali nadgraditi za napredovanje v vlogi.

Predhodnemu sistemu nagrajevanje smo očitali tudi nepredvidljivost, predvsem iz vidika načrtovanja sredstev za nagrajevanje sodelavcev. Prav tako je večino končnih odločitev o nagrajevanju sodelavcev sprejemalo vodstvo ali HR, kar je predstavljalo nizko avtonomijo vodij. To se je z novim sistemom nagrajevanja želelo spremeniti in vodjem omogočiti večjo odgovornost ter spodbuditi občutek lastništva nad sistemom. Poleg tega je bila želja, da vodje postanejo prva komunikacijska točka sodelavcem za vprašanja glede nagrajevanja.

4 faze prenove sistema nagrajevanja

Pri prenovi sistema nagrajevanja je sodelovalo več sodelavcev iz različnih vlog (projektni vodje, razvijalci programske opreme, HR), ki so tvorili projektno skupino. K skupini se je lahko pridružil kdorkoli v podjetju, ki ga je tema zanimala, se pa je prenova izkazala kot zahteven in dolgotrajen projekt. Lahko bi ga razdelili v štiri ključne faze:

Faza 1: Zbiranje informacij

V prvi fazi je projektna skupina s fokusnimi skupinami od sodelavcev zbirala informacije o nagrajevanju. Med drugim so jih spraševali, kaj v trenutnem sistemu deluje in kaj ne, kakšne nagrade jih motivirajo, kakšno je njihovo mnenje glede nagrajevanja ter ali vidijo povezavo med strategijo podjetja in sistemom nagrajevanja.

Vprašanja so sprožila marsikatero zanimivo debato, kot je na primer, kdaj sploh nagraditi zaposlene oz. kako določiti osnovo in presežek dela. Pogovarjali so se tudi o denarnih ter nedenarnih nagradah, pri čem se je izkazalo, da imajo nedenarne nagrade (pohvala sodelavca – kudos, personalizirano darilo) večjo motivacijsko vrednost kot izplačilo manjših zneskov.

Faza 2: Analiza

V naslednjem koraku se je projektna skupina lotila kategorizacije informacij, pridobljenih na fokusnih skupinah, ter določila naslednje korake. Med analizo so ugotovili prepletanje sistema nagrajevanja z drugimi procesi, kot je na primer proces podajanja povratnih informacij. Ker je bilo smiselno, da imajo vodje pri komunikaciji nagrad sodelavcem tudi smernice za podajanje tovrstnih povratnih informacij, so proces sočasno nadgradili.

Faza 3: Priprava pravilnikov

Dogovore, ki so nastali na podlagi analize pridobljenih informacij, so strnili v pravilnik. Ta je dostopen vsem sodelavcem na internem portalu.

Faza 4: Informiranje sodelavcev

Novi sistem nagrajevanja je bil prvič sodelavcem predstavljen na okrogli mizi. Potekala je hibridno – zaposleni so lahko novostim prisluhnili v živo ali prek orodja Teams. Projektna skupina je najprej podrobno razložila spremembe v sistemu nagrajevanja in kaj te spremembe pomenijo za sodelavce, na koncu pa je bil čas namenjen vprašanjem ter razreševanju morebitnih nejasnosti. Cilj okrogle mize je bil, da vsi sodelavci razumejo implementirane spremembe, in jim je novi proces nagrajevanja čim bolj jasen.

Nagrajevanje sodelavcev v Agitavitu

Prenova sistema nagrajevanja je prinesla širok nabor različnih vrst nagrad. Do raznolikosti je prišlo predvsem zaradi analize, ki je pokazala, da imajo sodelavci različna mnenja in potrebe glede nagrajevanja. Ker različne projektne ekipe v podjetju delajo na različne načine, se tudi vedenja, ki so nagrajena, do neke mere razlikujejo. Novi sistem je zastavljen tako, da naslavlja čim večjo paleto teh vedenj.

Nagrade so lahko timske ali individualne ter se razlikujejo po vsebini (vezano na uspeh projekta ali druge posebne dogodke, kot je na primer pridobitev novega posla ali priporočilo sodelavca) in časovnem obdobju, v katerem se izplačujejo (enkratno, mesečno, letno). Kot dodatna fleksibilnost sistema je omogočena tudi zamenjava finančne nagrade za dan dopusta.

Kljub temu da je novi sistem nagrajevanja ostal kompleksen in ima veliko elementov, se je izboljšala njegova jasnost. Kriteriji so zaznani kot objektivni in transparentni ter posledično pošteni.

Ključna spoznanja

Eden izmed ključnih dejavnikov projekta prenove sistema nagrajevanja, ki je močno vplival na njegov uspeh, je komunikacija. Že na samem začetku projekta smo v Agitavitu komunicirali cilje prenove, sodelavci, ki jih je to zanimalo, pa so se lahko vključili v projektno skupino za prenovo procesa. Prav tako smo zaposlene redno obveščali, kaj se v procesu prenove dogaja. S tem smo dosegli, da so še pred uradnim začetkom novi sistem sprejeli ter nanj gledajo kot skupni trud večjega števila sodelavcev in ne nekaj, kar je nastalo za zaprtimi vrati s strani HR in vodstva.

V oblikovanje sistema nagrajevanja smo v posvetovalni vlogi vključili vodje, saj so prav oni tisti, ki sistem največ uporabljajo. To je bilo ključno za razumevanje in hitro usvajanje sistema, posledično pa se je povečala njihova avtonomija pri nagrajevanju. Danes vodje samostojno uporabljajo sistem ter v okviru odobrenega proračuna sodelavcem dodeljujejo in utemeljujejo nagrade.

Pred implementacijo novega sistema nagrajevanja se je vodje tudi ustrezno usposobilo, HR in vodstvo pa ostajata v svetovalni funkciji v primerih, ko vodje potrebujejo sogovornika za razrešitev dilem ali drugih vprašanj glede nagrajevanja sodelavcev.

Pri oblikovanju sistema nagrajevanja je dobro upoštevati, da vsi načini nagrajevanja ne ustrezajo vsem, zato je raznolikost nagrad pomembna za njegovo uspešnost. Bistveno vlogo igrajo tudi jasni in objektivni kriteriji. Ključno je, da znajo sodelavci odgovoriti na vprašanja, kot so, zakaj sem ali nisem dobil nagrade, kolikšna bo ta nagrada itd.

V procesu prenove sistema nagrajevanja je pomembno upoštevati tudi potrebe oz. strategijo podjetja. Sistem nagrajevanja mora namreč hkrati z upoštevanjem potreb ekip ali posameznikov spodbujati vedenja, ki podpirajo razvoj podjetja v začrtano smer.

Predstavljena praksa je oris primera prenove sistema nagrajevanja, ki kot ključne elemente za uspeh izpostavlja komunikacijo, vključenost sodelavcev in jasnost. Iz tega lahko vidimo, da se je prenove procesov ali sistemov dobro lotiti sistematično, vključujoče in transparentno.