Generali zavarovalnica: Sistematičen pristop k razvoju potencialov

Vlaganje v potencialne kadre je ključno za napredek in uspeh podjetja. Talente pa je potrebno pravočasno prepoznati ter jih pri želeni osebni ter karierni rasti ustrezno podpreti. Na dogodku Temelji zadrževanja sodelavcev smo izvedeli, kako za razvoj potencialnih sodelavcev skrbijo v Generali zavarovalnici.

Vsako podjetje deluje na svoj edinstven način, zato se pristopi k prepoznavanju in vlaganju v sodelavce, ki jih uvrščajo med talente, lahko razlikujejo. Ne glede na podobnosti ali razlike pa imajo vsi pristopi skupni cilj: zadržati ključne kadre z visokim potencialom.

Od združitve z zavarovalnico Adriatic Slovenica leta 2020 ima Generali zavarovalnica d.d. več kot 1300 sodelavcev. Združitev so med drugim izkoristili za prenovo HR procesov in leta 2021 posodobili proces razvoja talentov.

Ko govorijo o talentih, v zavarovalnici Generali uporabljajo izraz potencialni kadri oz. potenciali za pospešen razvoj. Verjamejo namreč, da imajo sodelavci, ki spadajo v to skupino, motivacijo za razvoj, so pripravljeni vlagati trud, energijo in dodaten čas ter da lahko ob ustrezni podpori hitreje napredujejo.

Proces prepoznave potencialov za pospešen razvoj

Generali zavarovalnica med svojimi sodelavci beleži veliko število zavarovalnih zastopnikov, zato za prodajno ekipo program razvoja potenciala izvajajo ločeno. V program, ki so ga poimenovali Pospeševalnik potenciala, tako eno leto vključijo sodelavce na delovnem mestu zavarovalni zastopnik, naslednje leto pa priložnost dobijo tako imenovani zaledni kadri.

Prepoznavanje potencialnih sodelavcev za pospešen razvoj začnejo z evalvacijo obstoječega stanja. Med letnimi razgovori vodja oceni sodelavca s pomočjo matrike 3×3, pri čemer ocenjuje delovno uspešnost in potencial, ki ga v Generali zavarovalnici definirajo kot sposobnost zavzeti bolj kompleksno, odgovorno ter zahtevno pozicijo. Po enaki matriki tudi sodelavec poda samooceno. Med potencialne kadre uvrstijo sodelavce, ki pri delovni uspešnosti dosegajo oceno dobro (vsaj tri) in pri potencialu najvišjo oceno.

Poleg omenjene 3×3 matrike pri evalvaciji uporabljajo dodatno 3×3 matriko, kjer vodja in sodelavec ocenita izkustveno agilnost in karierne aspiracije. Pri izkustveni agilnosti ocenjujeta učljivost sodelavca, sposobnost prilagajanja negotovostim ter proaktivnost do lastnega razvoja, ocena kariernih aspiracij pa temelji na motivaciji sodelavca za karierni razvoj ter iskanje novih izzivov in priložnosti znotraj podjetja.

Sledi faza »screeninga«, ki najprej vključuje pogovor z vodjo o primernosti kandidata za pospešen razvoj. Razpravljajo o tem, ali kandidat resnično izkazuje potencial, je motiviran za razvoj in pripravljen prevzeti odgovornosti pri zahtevnejših nalogah.

Ker so lahko vodje pristranski, so v postopek vključili tudi samooceno predlaganega sodelavca. S tem so med drugim naslovili izziv, da vodje pogosto kot potencialne sodelavce predlagajo tiste, ki so jim osebnostno podobni, na primer enako natančni ali strukturirani.

Nato se o kandidatih za vključitev v Pospeševalnik potenciala pogovorijo z direktorji. HR pri tem skuša pridobiti čim več informacij o morebitnih prihajajočih spremembah in viziji posameznih oddelkov. Direktorji lahko podajo svojo povratno informacijo, če so določenega kandidata že imeli priložnost opazovati pri projektih ali v specifičnih situacijah.

Prvo fazo zaključijo s pogovorom s kandidatom, v katerem mu dajo jasno vedeti, da ga prepoznavajo kot delovno uspešnega in ambicioznega sodelavca. Obenem od kandidata pridobijo povratno informacijo o njegovi motivaciji za razvoj. Ključno je, da sodelavec izrazi pripravljenost vložiti dodaten čas in energijo, podjetje pa mu pri tem zagotovi ustrezno podporo. V pogovoru poudarijo, da vključitev v program Pospeševalnik potenciala ne pomeni nujno napredovanja, temveč je namenjena predvsem razvoju specifičnih znanj in veščin.

Ključna v tem koraku je iskrenost – če sodelavec priložnost zavrne zaradi različnih razlogov, se lahko kadarkoli kasneje, ko so razmere zanj ugodnejše, ponovno vključi v program pospešenega razvoja potenciala.

Sodelavci, ki sprejmejo priložnost za vključitev v proces pospešenega razvoja potenciala, opravijo psihološka testiranja v kompetenčnih razvojnih centrih. Na podlagi dobljenih rezultatov prejmejo povratno informacijo in se zanje pripravi individualni načrt razvoja.

Tudi v primerih, ko testiranja v kompetenčnih razvojnih centrih pokažejo, da določen sodelavec nima tako visoko razvitih kompetenc, kot se pričakuje za potenciale, vendar izkaže visoko motivacijo za razvoj, ostane vključen v Pospeševalnik potenciala.

Razvoj po načelu 60:30:10

Potencialne sodelavce v Generali zavarovalnici razvijajo po principu 60:30:10. Največji delež (60 odstotkov) temelji na mentorstvu vodje. Vodja in sodelavec se sestajata vsaj enkrat mesečno, kjer spremljata napredek glede na zastavljen razvojni načrt. HR zagotavlja, da se ti sestanki redno izvajajo ter da ne postanejo operativne narave.

30 odstotkov k razvoju sodelavca prispeva podjetje. Fokusna področja so določena na podlagi rezultatov psiholoških testiranj – katere kompetence potrebujejo večjo pozornost pri potencialih v skladu s potrebami podjetja in njegovimi strateškimi cilji. S tem zagotavljajo aktualnost novo pridobljenih znanj in veščin. Tako so v letošnji sezoni poudarek namenili vitkemu inoviranju, ki je prinesel odlične rezultate.

V teh 30 odstotkov so vključena tudi srečanja potencialnih sodelavcev z vrhovnim vodstvom. Poleg tega organizirajo različne delavnice na teme, ki so sodelavcem pomembne, kot na primer asertivna komunikacija. Preostalih 10 odstotkov k razvoju potencialov prispevajo udeležbe na lokalnih in mednarodnih projektih.

Pospeševalnik potenciala v številkah

V Generali zavarovalnici so od prenove procesa izvedli dve sezoni razvoja potencialnih sodelavcev (notranji kadri). Od skupno 68 vključenih je vodstveno ali strokovno napredovalo 37 odstotkov sodelavcev, pri odhodih pa beležijo 3 odstotke, od tega je eden od odhodov mednarodni prehod znotraj skupine Generali. Ker z drugo generacijo proces razvoja še ni zaključen, pričakujejo dvig odstotka napredovanj.

Kaj deluje in česa so se naučili?

Menjava sezon, pri kateri je prodajna ekipa vključena eno sezono, ostali sodelavci pa drugo, se je izkazala za zelo pozitivno. Prodajna ekipa pri svojem delu potrebuje specifične kompetence in veščine, zato je smiselno k razvoju njihovega potenciala pristopiti na način, prilagojen njihovim potrebam.

Razlika v pristopu je tudi v številu sodelavcev, ki so vključeni v Pospeševalnik potenciala. Pri prodajni ekipi delajo z manjšimi skupinami, običajno do 15 ljudi, medtem ko skupine sodelavcev iz zalednih služb v povprečju vključujejo približno 35 talentov.

Proces pospeševanja razvoja za posamezne skupine (prodaja in notranji kadri) se izvaja na dve leti. V prihodnje pričakujejo zmanjšanje velikosti skupin, kljub prihodu novih sodelavcev, saj bo določen odstotek talentov zaradi kontinuiranega izvajanja programa že napredoval.

Pri razvoju potenciala v Generali zavarovalnici velik poudarek namenjajo povezavi z biznisom. Tako so v prvi sezoni izvedli več hekatonov, letos pa fokus usmerili na vitko inoviranje, ki je prineslo odlične rezultate.

Sodelavci vključeni v Pospeševalnik potenciala so nenazadnje tudi tisti, ki postanejo ambasadorji podjetja, prvi podajo povratne informacije in so pripravljeni sodelovati pri različnih internih iniciativah.

Že od začetka so se zavedali, da zgolj ocena vodij o primernosti sodelavcev za vključitev v program pospešenega razvoja ne bo dovolj, zato so uvedli še samooceno. Prav tako jasno in transparentno komunicirajo s potenciali, da vključitev v program ne pomeni nujno kariernega napredovanja. Kljub temu se včasih zgodi, da talenti po zaključenem programu izrazijo željo po vodstvenih pozicijah. V takšnih primerih z odkritim pogovorom skupaj poiščejo najboljšo rešitev.

Praksa je pokazala, da vsi interno prepoznani sodelavci žal ne ustrezajo vsem kriterijem potenciala. V Generali zavarovalnici so v vsaki skupini imeli nekaj sodelavcev, ki po testiranju v kompetenčnih centrih niso dosegali zadostne ravni ustreznih kompetenc. Kljub temu so jim dali priložnost in jih vključili v Pospeševalnik potenciala.

Kaj po zaključku programa pospešenega razvoja potenciala? S tem vprašanjem se v Generali zavarovalnica že ukvarjajo in snujejo nadaljnje korake, vključno z dodatnim programom, ki bi potekal redkeje ter bi temeljil predvsem na osebni motivaciji sodelavcev.

Kot je na predavanju poudarila vodja oddelka za razvoj kadrov in akademijo v Generali zavarovalnica Zala Slana Medle: »Uspešne organizacije vlagajo v svoje najboljše kadre, najboljši kadri pa so tisti, ki vlagajo sami vase«.

Potencialne kadre je potrebno podpreti pri njihovem razvoju, je pa to vsekakor dvosmerno sodelovanje. Za uspešen razvoj potenciala morajo tudi talenti prispevati svoj delež.